生态创新:中国企业如何从“做大”到“世界一流”
 

导语

改革开放40年,中国从一个经济上贫穷的国家,发展成为拥有众多世界一流企业的经济大国。同时,中国企业经历了从传统工业时代到互联网时代,再到物联网时代的沧桑巨变,创新范式也从产品创新发展到平台创新,进而发展为生态创新。小企业须力争在繁荣的商业生态中占据有利的生态位,而大企业只有建立自己的生态体系,才能生生不息,屹立不倒。


路江涌 | 文


企业何以为“大”


2018年,世界商业史上发生了至少两件大事。第一件是,通用电气公司被剔除出道琼斯产业指数;第二件是,苹果公司市值率先突破万亿美元。自从1907年开始进入道琼斯指数以来,通用电气公司的传奇延续了110年,一直是企业“大而不倒”的象征;自从2018年8月初市值突破万亿美元以来,苹果公司的传奇并没有持续很久,市值到2018年底下跌了四分之一,而主打产品iPhone的销售也出现了下滑趋势,险些成为“大而易倒”的代表。


“做大做强”是所有企业的梦想,如何做大做强,要进行空间和时间两个维度的考量。从空间维度看,又分为规模和范围两个子维度。企业从创业开始,不断寻找发展机会,直到找到一个能够快速成长的方向,形成主打产品或服务,逐渐做大规模,占据“做大”的第一个空间维度。图1中“大”字的“一撇”形象地刻画了企业在成长阶段做大规模的过程。


在主要产品或服务做大规模之后,企业往往会扩张经营范围。扩张范围的目的不仅仅是复制主要业务领域取得的经验,更是为了获得企业进一步发展的支撑点。就像图1中“大”字的“一捺”那样,经营范围的扩张和转换是企业跨越不连续性必须走出的一步,而“不连续性”就来自于企业经营的除空间维度之外的另一个重要维度:时间。



时间就好像图1中“大”字的那“一横”,“箭头”指向无尽的未来,而企业要想“大而不倒”,必须在规模和范围之间取得平衡,同时能够经得起时间的考验。通用电气和苹果公司所经历的起起伏伏,形象地说明了大企业规模和范围之间取得平衡,并在时间长河中做到大而不倒的难度。


我们可以简单地把企业做“大”理解成三个方面要素的集合:规模、范围和时间。规模强调的是企业在成长阶段如何把主营业务做起来,范围强调的是企业在成熟阶段如何把业务范围扩张开来,而时间强调的是企业在转型阶段如何能在新旧业务之间顺利转换,跨越时间带来的不连续性。


如果把“大”字想象成一位在高空走钢丝的演员,企业就像这位演员一样,代表个头的“规模”不可能(也不应该)太高,代表步幅的“范围”不可能(也不应该)太大,而代表平衡杆的“时间”不可能(也不应该)太长。这里说的时间,指的是迈出新步子的时间。对于表演走钢丝的演员而言,钢丝摇摆震荡的幅度就好比企业面临的环境,环境越动荡,企业做出调整的速度也应该越快。企业只有根据环境的变化,在规模和范围之间,在不同业务之间做出适当的切换和调整,才能做到“大而不倒”。


从“产品创新”到“生态创新”


改革开放40年,中国企业完成了西方国家企业数百年的发展历程,诞生了许多世界一流的大企业。在2018年财富500强榜单上,中国企业占据了120个席位,仅比美国少6家企业。财富500强考虑的主要是企业营业收入,所以更像是“财富500大”。然而,中国企业是如何在40年时间内迅速做大的呢?又如何能在未来的发展中做到“大而不倒”,乃至“世界一流”呢?


我们还要回到“大”这个字。我们说,“大”的“一撇”好似企业主营业务规模的增长,“一捺”好比企业业务范围的扩张,而“一横”恰如企业所经历的时间考验。如果把“大”字画到企业演化的平面图上,可以得到图2。



图2把企业的发展刻画为纵轴的价值空间维度和横轴的演化时间维度,进而把企业的演化分为“产品创新阶段”、“平台创新阶段”和“生态创新阶段”。在产品创新阶段,企业往往是从一个单点实现突破,继而通过对单点的复制形成一条快速成长的曲线并做出规模。所以,可以把产品创新阶段的企业成长模式称为“一维点线模式”。随着时间的推进,基于产品创新的企业价值空间会遇到天花板,主要原因在于所有的产品都有生命周期。当企业主要产品的生命周期走到尽头,企业的发展也会断崖式下滑,出现“大而易倒”的现象。


为了可持续发展,企业通常会在主营业务之外探索新的发展方向,创造新的产品。然而,如果企业仅仅是采用产品创新的模式,走得仍然是“一维点线模式”,最终会受限于自身的创新能力。所以,发展到一定程度的企业,往往会转换增长方式,进行平台创新。


平台创新就是打开企业边界,开放企业资源,由“一维点线模式”向“二维平面模式”转换,也就是我们常说的“平台战略”。采用二维平面模式有利于企业扩大经营范围,用有限的企业资源撬动更多的社会资源,链接上游企业和下游用户,形成双边市场。


二维平面模式的典型代表是淘宝、京东等企业。按照平台的开放程度,二维平面模式也可以分为开放式平台、半开放式平台等。淘宝是比较典型的开放式平台,在淘宝平台上阿里巴巴自营的业务比较少,主要是充当交易中介的角色。而京东是比较典型的半开放式平台,除了开放平台资源给品牌商建直营店之外,京东自营占据较大的比例。


需要强调的是,无论企业的二维平面模式采取哪种具体形式,都是在规模和范围之间寻找平衡的结果,也和企业发展的路径密切相关。淘宝自从诞生之日起,采取的就是二维平面模式,追求的首先是范围,然后才是规模;而京东诞生之初主打的是某些品类,追求的首先是规模,然后才是范围。


从“一维点线模式”到“二维平面模式”,企业从追求规模到追求范围,但最终都会遇到一个难以在规模和范围之间取得最佳平衡的窘境。以电商平台为例,如果把某些品类规模做得太大,就会影响其他品类的规模,也就会影响整个平台品类的数量,或者说是平台经营的范围。反之,如果平均分配资源,把平台经营的范围做大,就会影响主要品类的规模。


规模和范围之间的矛盾来自于它们背后经济原理的不同。影响规模的主要驱动力是创新,只有创新度高的产品(如iPhone),才能产生足够大的势能和吸引力,也才能通过后续的流程优化降低成本,形成大的规模。影响范围的主要驱动力是成本,只有成本够低(如淘宝),才能产生足够大的流量,吸引众多品类加入平台。


要想实现规模和范围的平衡,仅靠“二维平面模式”是不够的,需要升级为“三维立体模式”,也就是生态模式。可以把三维立体看作二维平面和一维点线的组合,如果把长方体的“长和宽”形成的底面比作“范围”,长方体的“高”就是“规模”。


生态创新是产品创新和平台创新的有机结合,产品创新解决的主要是规模问题,而平台创新解决的主要是范围问题。从产品创新到平台创新,再到生态创新,是一个自然演进的过程。中国改革开放40年的历程,让我们有幸目睹一些企业完整地经历了从产品创新到平台创新,再到生态创新的过程,跻身世界一流企业行列。下面我就以海尔为例,分析一下大企业是如何通过生态创新,从“做大”到“世界一流”的。


从“海尔是海”到“海尔是火”


张瑞敏极其简练地用两句话回顾了海尔三十五年的发展历史:“在传统时代,我曾写过《海尔是海》,有容乃大!在互联网时代,我曾寄语创客《海尔是云》,连接万端!”展望未来,张瑞敏寄希望于海尔:“在物联网时代,我希望海尔是火,融入每一个用户的生活和每一个创客的生命中,薪火相传,生生不息。”


从“海尔是海”,到“海尔是云”,再到“海尔是火”,海尔在35年间连续跨越了三条“不连续曲线”(见图3)。从1984年到2005年,海尔的产品创新阶段经历了21年,跨越了海尔的名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段。在这个时期里,海尔先后通过创名牌、激活休克鱼和海外设厂等方式,从一家濒临倒闭的小厂,成长为一个家电国际巨头企业。1998年,哈佛大学商学院推出了《海尔:激活休克鱼》案例。在产品创新阶段,海尔是海,有容乃大。



从2005年到2015年,海尔的平台创新阶段经历了10年,跨越了海尔的全球化品牌发展战略阶段和网络化发展阶段的前期。在这个时期里,海尔先后通过洲际化发展战略和人单合一双赢模式探索满足互联网时代用户的个性化需求的模式。2015年,哈佛大学商学院推出了《海尔:与用户零距离》案例。在平台创新阶段,海尔是云,开放创新。


经过10年的探索,海尔终于迎来了物联网时代的到来,并清晰地认识到,只有利用物联网时代的大规模定制模式,才能真正满足用户个性化需求。从2015年开始,海尔积极探索物联网生态创新,于2018年提出“以三生体系引爆世界级物联网模式”的口号。2018年,哈佛大学商学院推出了《海尔:一家孵化创客的中国巨头企业》案例。在生态创新阶段,海尔是火,生生不息。


结语


改革开放40年,中国从一个经济上贫穷的国家,发展成为拥有众多世界一流企业的经济大国。同时,中国企业经历了从传统工业时代到互联网时代,再到物联网时代的沧桑巨变,创新范式也从产品创新发展到平台创新,进而发展为生态创新。


2019年初,在海尔创新年会上,张瑞敏提出“为人单合一成为世界级物联网模式而努力”。可以想象,未来中国乃至全球的商业世界必然是热带雨林般的生态世界,小企业力争在繁荣的商业生态中占据有利的生态位,而以海尔等为代表的大企业,只有建立自己的生态体系,才能生生不息,屹立不倒。


关于作者 | 路江涌:北京大学教授,《共演战略》作者

文章来源 | 原文刊登于《清华管理评论》2019年7-8月合刊,内容有删减




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